Challenger bank, sfidano le banche tradizionali e attirano investitori. Ma il modello di business è ancora da costruire

Nel settore delle cosiddette challenger bank vi è stato e continua a esserci un grande afflusso di capitali. La ragione risiede nei multipli che queste banche sono in grado di esprimere quando raggiungono un modello di business credibile e sostenibile. È sufficiente notare come, mentre le banche tradizionali quotate trattano a circa 0,4 volte il patrimonio, le poche banche challenger quotate trattano a circa 2 volte il patrimonio netto. È quindi evidente come, acquistando una piccola banca commerciale, e trasformandola in challenger bank, teoricamente si possono ottenere multipli dell’investimento di sicuro interesse. Ma la realtà si è rivelata per molti decisamente più complessa.

Che succede all’estero. Il termine challenger bank designa nel mondo anglosassone le piccole banche retail fondate per competere con le grandi banche tradizionali. Questa competizione è resa possibile dai minori costi per il personale e dall’assenza di filiali fisiche e di sistemi IT poco efficienti e stratificati nel tempo.

Tra gli esempi di maggior successo in Inghilterra possiamo citare Starling Bank o Revolut, entrambe basate su operatività on line, trasferimento di denaro istantaneo, utilizzo dei fondi su base multicurrency, e una infrastruttura fintech leggera. Con una simile infrastruttura sta avendo successo a livello continentale la start up tedesca N26. Vi sono poi molti casi di operatori specializzati nel finanziamento a breve termine di specifiche esigenze, potendo anche contare sull’assenza di una normativa antiusura. È il caso di Amigo Loans, che eroga piccoli prestiti personali a breve termine con l’ausilio della garanzia di parenti o amici, o PayDay UK, che finanzia i percettori di busta paga per i pochi giorni che mancano al giorno dello stipendio in caso di temporanea carenza di liquidità.

Che succede da noi. In Italia abbiamo avuto lo sviluppo di due diverse categorie di challenger bank, le banche propriamente retail online, e le banche che adottano un modello B-2-B-2-C.

Nel primo caso lo sviluppo è dovuto paradossalmente alle banche incumbent che hanno occupato il terreno in altri paesi coperto da investitori terzi. Banca Sella con Hype, MPS con Widiba o Unicredit con Buddy Bank sono solo alcuni esempi. Le ragioni per lo sviluppo di queste banche sono legate all’incremento dell’attività on line della clientela, ed alla progressiva riduzione nell’uso del contante che rende meno necessaria la presenza di sportelli fisici. Per i first mover (Fineco, IWBank e WeBank), tutti nati alla fine del secolo scorso, rappresentava infatti un limite fortemente percepito quello del deposito di assegni o di accesso al bancomat, risolti con convenzioni con i canali tradizionali.

Forse più interessante è invece il mercato della banche (B-2-B-2-C) prive di sportelli, con raccolta prevalentemente on-line, e concentrate su alcune specifiche attività (le cosiddette “verticali” di credito). Poche tra queste hanno ancora trovato l’architettura ideale e ritengo quindi interessante analizzare i diversi modelli di business adottati.

L’aspetto comune a tutte è che la raccolta è con conti on-line per la larghissima prevalenza. Ricorrono quindi a depositanti persone fisiche, che accettano di depositare i propri soldi con banche sconosciute al largo pubblico, beneficiando della garanzia del fondo interbancario se la giacenza non eccede i 100 mila euro. Questa caratteristica genera uno svantaggio rispetto ai player tradizionali, in quanto, essendo i depositanti attratti solo dalla remunerazione, la raccolta è generalmente piuttosto cara (normalmente tra l’1,5% ed il 2% tra depositi a vista e a termine). Al contrario, le banche tradizionali raccolgono a tassi prossimi allo zero, ma a fronte del rilevante costo delle filiali.

In relazione ai depositi raccolti on-line, una prima considerazione interessante è che nessuna delle banche di questa tipologia sfrutta pienamente le potenzialità dei propri depositanti. Se pensiamo che il deposito medio oscilla tra i 25 e i 50 mila euro, è presumibile che molti dei depositanti detengano probabilmente tra 5 e 10 volte tanto in attivi finanziari. Si tratta quindi di una fascia di mercato molto interessante anche per altri prodotti bancari. Ma dei propri finanziatori queste banche conoscono solo i dati anagrafici. Ritengo che un approccio più attivo in quel campo aprirebbe alle banche una grandi opportunità di cross selling e di fidelizzazione, forse contribuendo a ridurre il costo medio della raccolta.

Dal lato dell’attivo invece, questa categoria di banche si concentra su alcune tipologie di impiego. Si va dalla Cessione del Quinto dello Stipendio (CQS), al factoring, alla gestione di NPL, al leasing, al credito al consumo ed ai prestiti alle pmicon garanzia del fondo centrale.

Su questo fronte distinguerei le banche mono-business dalle banche plurisettoriali. Tra le prime, due banche si caratterizzano per un modello di successo, essendo partite prima di altre, ed avendo raggiunto importanti volumi di crediti ed una maggiore efficienza di gestione e di funding, Banca Farmafactoring (BFF) e IBL.

BFF si è concentrata sul factoring del settore pubblico, un mercato ad alti margini ma con un elevato costo del servicing. Con il proprio focus su un unico settore, la banca ha raggiunto elevate masse (circa 4,5bn di totale di bilancio a fine 2017), che giustificano una efficiente macchina di servicing per la gestione dei propri crediti e di quelli riscossi per conto di terzi, a sua volta alla base di una profittabilità significativa (utile netto 2017 di circa 95M, con un ROE di oltre il 25%). E’ interessante notare la strategia di BFF, che ha scelto di diversificare su base geografica e non settoriale. È infatti presente in Spagna, Polonia e altri paesi minori.

IBL ha scelto di concentrarsi sul mercato della CQS e prima degli altri ha capito la valenza della licenza bancaria, ottenendo la trasformazione nel 2004. Anche in questo caso il focus su un unico settore ha consentito ad IBL di raggiungere masse importanti (stock di crediti CQS di circa 2,5bn pari ad una quota di mercato del 15% e del 18% nelle nuove erogazioni 2017) eduna grande efficienza operativa e finanziaria. La strategia adottata ha portato la banca a realizzare un utile netto 2017 di circa 60M ed un ROE superiore al 25%. Al raggiungimento di una quota di mercato così significativa, la scelta della banca ci sembra sia quella di una diversificazione per tipologia di credito, essendo la CQS una forma tecnica solo italiana che rende l’espansione estera, sul modello BFF, di fatto impossibile.

Nel campo delle banche sostanzialmente mono prodotto, vale citale l’esempio di Vivibanca, operatore ex art. 106 attivo nel CQS e recentemente trasformato in banca. Certamente le ridotte dimensioni ne riducono le capacità reddituali, attualmente in parte generate da capital gain da cessione di portafogli.

Un cenno a sé meritano le banche attive negli NPL. Tra queste vale citare Banca IFIS, focalizzata sulla gestione di propri portafogli di NPL acquisiti sul mercato (in termini di attivi, la maggiore banca italiana per totale di bilancio tra quelle attive negli NPL), DoBank (la maggiore per masse di NPL gestiti, in prevalenza per conto di investitori terzi), Credito Fondiario e Guber Banca, con un modello misto tra gestione di attivi propri e attivi di terzi. Su questo fronte è opportuno rilevare come l’acquisto di portafogli NPL abbia un impatto sull’assorbimento patrimoniale molto significativo mentre l’essere banca comporta benefici limitati all’accesso al funding. Non a caso DoBank ha recentemente modificato trasformato la divisione di gestione dei propri NPL in una società di servicing per ottimizzare la gestione del capitale. Viceversa la gestione degli UTP (Unlikely to pay) necessita dello status di banca in quanto richiede spesso nuovo lending per il turnaround dei debitori. È inoltre da segnalare l’interesse degli investitori istituzionali per questo settore, visto che la maggioranza di queste banche ha fondi d’investimento nel proprio capitale (Fortress controlla DoBank, Varde ha una partecipazione in Guber Banca, ed Elliott partecipa al capitale di Credito Fondiario). In un settore contiguo è recente l’acquisto della maggioranza del capitale di Officine CFT, maggiore servicer di crediti verso la PA al servizio degli operatori di mercato, da parte del fondo Cerberus. Con la modifica della compagine sociale, ci sembra che Officine stia cambiando pelle, da gestore in conto terzi, a gestore di crediti più problematici ma più redditizi, in favore del proprio azionista.

Nel campo delle banche attive in più “verticali” di credito esistono invece molti casi, caratterizzati da modalità organizzative diverse, ma tutti con un elemento critico nella struttura dei costi. Tra le banche che hanno intrapreso questa strada citiamo, senza pretesa di esaustività, Banca Sistema, Banca Progetto, Banca Privata Leasing e GBM Banca.

La licenza bancaria comporta rilevanti costi amministrativi legati alle funzioni richieste dalla vigilanza. Nei casi attualmente presenti sul mercato, si stima che il costo per le funzioni centrali, indipendentemente dalle attività svolte, si collochi in area 10-15 milioni annui, prima ancora di avviare l’attività. Ne deriva che le banche multiprodotto per arrivare a redditività, debbano accumulare significative masse di crediti verso clienti, il che pone rilevanti barriere all’entrata.

L’altro elemento di costo da considerare è quello distributivo. La distribuzione on-line di determinati prodotti è oggi di fatto ancora inesistente. In particolare, per CQS e prestiti alle pmi, il contatto con i clienti target avviene per il tramite di reti agenziali molto onerose, sia per la laboriosità dei processi, sia perché la tensione competitiva tra le banche ha consentito alle reti di mantenere oneri commissionali molto rilevanti. Per una vera svolta in questo campo la risposta verrà dal fintech e da un maggiore uso della tecnologia ad oggi ancora molto limitato nel panorama bancario.

Banca Sistema è stata la prima ad aver avviato un modello di business multiprodotto fin dal 2011 con una filosofia di “proxi” del BTP, ovvero impiegando in attivi riconducibili al rischio Stato, dapprima nel factoring pubblico, poi con l’acquisto da terzi di portafogli CQS, e infine nei prestiti alle pmi con garanzia del Fondo Centrale di Garanzia. Essendo partita per prima, grazie alla felice intuizione di Gianluca Garbi, la banca ha raggiunto masse adeguate alla copertura dei costi, e oggi esprime un ROE in area 20%. Sarà interessante capire quali ulteriori sviluppi e linee di business perseguirà in futuro.

Tra le banche che più di recente hanno sviluppato simili modelli multiprodotto e che auspicabilmente potranno essere apripista di nuovi settori val la pena di citare Banca Progetto (ex Banca Lecchese, ndr), promossa dal fondo Oaktree e attiva prevalentemente in CQS e prestiti alle pmi (l’autore è consigliere indipendente della banca), Banca Privata Leasing, attiva prevalentemente nel leasing automobilistico e strumentale, che compete grazie alla sua efficienza gestionale e velocità di approvazione del credito, e GBM Banca, recentemente acquistata dal fondo Metric Capital su cui è prematuro fare considerazioni sulle linee di business che affronterà.

Da queste analisi emergono alcune considerazioni:
Modello di business. Al netto di Banca Farmafactoring, che ha raggiunto risultati lusinghieri e già scelto con decisione il proprio percorso di sviluppo futuro, per tutti gli altri player restano aperte alcune questioni. IBL è altamente redditiva ma, avendo raggiunto una quota di mercato molto importante nel CQS, dovrà individuare nuove strade. Sarà interessante vedere come il suo leader Mario Giordano saprà affrontare le prossime tappe. Considerazioni simili si possono applicare a Banca IFIS, che ha raggiunto risultati molto lusinghieri, ma si trova oggi in un mercato affollato e con competitor dalle tasche profonde. La banca ha effettuato alcuni interessanti esperimenti di diversificazione (in primis l’acquisto del portafoglio di GE Capital) ma ancora non risolutivi per definire il proprio futuro. Gli altri player si trovano più indietro nel formulare il proprio modello di crescita futura. Per le banche attive negli NPL, sarà interessante verificare come si aprirà il mercato degli UTP, notoriamente ad alta intensità di risorse umane. Viceversa, il settore tradizionale degli NPL appare oggi maturo, con una elevata competizione, e conseguentemente profittabilità prospettica tutta da verificare. In questo contesto l’esperimento di Illimity Bank di Corrado Passera parte con un qualche ritardo e dovrà inseguire efficacemente i concorrenti più consolidati. Certamente le risorse disponibili sono rilevanti e anche il processo di hiring procede speditamente.

Nuovi Mercati. Le banche attive in più verticali di credito competono in un numero limitato di settori, dei quali contribuiscono a ridurre la redditività. Basti pensare che l’intero mercato dei CQS vale solo 5 miliardi annui. La loro sfida sarà trovare nuovi segmenti nei quali competere e rendere efficiente la gestione di quelli in cui sono già presenti.